Мир меняется. Ежедневный информационный поток требует все более качественной подготовки специалистов и грамотных управленцев. Если раньше руководитель мог расценивать всех сотрудников как «общий разум», то сегодня ситуация в корне иная и уже более четко прорисовываются тенденции индивидуального подхода к каждому сотруднику. Важное значение имеет потребность в быстрой адаптации руководителя в любой, даже самой критической ситуации и, соответственно, быстрое вовлечение в бизнес-процессы компании любого вновь пришедшего сотрудника.

В связи с этим многие руководители стараются найти ответы на следующие вопросы: «Как быстро адаптировать новых сотрудников? Как вырастить лидеров, умеющих передавать свой опыт? Как двигаться быстрее конкурентов?» Есть различные варианты ответа на эти вопросы. Каждый руководитель определяет метод самостоятельно. Однако нужно понимать, что разные виды действий могут дать совершенно разные результаты. Выбирая метод развития сотрудников, необходимо учитывать несколько факторов, наиболее важными из которых являются: сумма денежных средств, которая потребуется на внедрение ноу-хау, и конечный результат, к которому вы придете.

На основании собственного опыта работы могу заключить, что в управлении достаточно эффективным является метод «наставничество». В указанной компании лично мною было «выращено» немало успешных кадров.

В различных информационных источниках можно найти огромное количество эффективных приемов и примеров развития персонала. Но на сегодняшний день актуальность в обучении и развитии персонала приобретает именно метод наставничества (в английском языке используют слово mentoring). Это известная во всем мире методика, однако далеко не все организации умеют применять ее на практике, хотя данная форма обучения подходит для любой организации.

На примере из жизни: когда руководители организации пришли к пониманию того, что сотрудники выросли и сформировался костяк, стало ясно, что дальнейшее развитие отдела продаж и в целом предприятия возможно только при наличии новых людей, способных заменить основной состав. Еще одной возможностью было продвижение по карьерной лестнице тех, кто давно работает в отделе. Но как узнать, готовы ли кадры к такой замене? Тут на помощь любому руководителю приходит метод наставничества, когда обучение проводит наиболее квалифицированный сотрудник и новичку достаются самые лучшие навыки и знания опытного сотрудника.

Рассмотрим более подробно цели использования данного метода:

  • возможность устранить проблемные зоны предприятия с наименьшими затратами; руководителю важно помнить, что наставничество — это непростой труд, и он требует больших временных затрат и контроля собственных эмоций, т.к. могут возникать различные ситуации, требующие понимания и терпения со стороны наставника; возможность развивать знания и навыки сотрудников, а также быстро адаптировать новичков к любым изменениям и вовлекать в процесс;
  • возможность ознакомить новичков с корпоративной культурой. Обратившись к данной методике, руководители осознали, что многим опытным сотрудникам не нужно даже материального вознаграждения, они готовы передавать свой опыт бесплатно.

Таким образом, мы сделали вывод, что данный метод обучения и развития персонала может использоваться как вид нематериальной мотивации для опытных сотрудников и является выгодным в целом для предприятия и самого руководителя, т.к. в достаточно короткие сроки удается подготовить персонал к работе и внедрить любые изменения. Общим голосованием руководящего состава мы определили трех сотрудников, которые наиболее подходили для внедрения данного метода в отдел продаж. Это были самые опытные и квалифицированные менеджеры по продажам, и им явно было чем поделиться со своими подопечными. Решая задачу о назначении одного из сотрудников вашей организации наставником, важно помнить, что это является важным шагом для отдела и коллег в целом. Тот, кого вы назначаете, должен обладать определенными навыками, и его деятельность в организации необходимо приводить в пример остальным сотрудникам. Кто может быть наставником в вашей организации?

  1. Самые опытные сотрудники, проработавшие в организации длительное время, готовые передавать свои знания, навыки и опыт работ, а также заинтересованные в этом.
  2. Сотрудники, которые готовы к продвижению по карьерной лестнице. В этом случае важно не то, сколько сотрудники проработали в организации, а то, что они успели показать отличные результаты и рост за период работы. Их можно рассматривать в качестве кандидатов на должность наставника, но сначала необходимо проверить, как они взаимодействуют с подчиненными, насколько адекватной будет такая деятельность. Соответственно, таким сотрудникам можно для начала поручить работу с одним новичком, чтобы проверить их управленческие навыки.

Сотрудник, подходящий для деятельности наставника, должен соответствовать следующим критериям:

  • профессионал в своем деле, который имеет опыт работы не менее пяти лет, показывает стабильно высокие результаты в работе;
  • проявляет лояльность к компании, понимает и принимает миссию компании и цели;
  • коммуникабелен, настроен на общий результат;
  • проявляет инициативу в работе, не боится брать ответственность за результаты;
  • постоянно интересуется собственным развитием и проявляет активность в развитии сотрудников.

Когда руководители определились с тем, кто соответствует критериям наставника, необходимо было провести глубокий анализ существующей проблемы и ответить на вопрос: «Какова цель использования наставничества? Какого результата мы хотим достичь?» Мы около месяца проводили тесты, анкетирования, просчитывали риски, в результате чего проблема стала прозрачной и понятной, но что делать дальше? Для начала предлагаю разложить всю деятельность руководителя на конкретные шаги.

Шаг 1 — сформировать регламент действий:

  • определить цель данного мероприятия для наставника и организации в целом;
  • уточнить все стороны взаимодействия наставника с новичком;
  • обеспечить постоянное информирование наставника о ключевых изменениях на предприятии для быстрого реагирования в управлении и взаимодействии с новичком;
  • подробно объяснить наставнику методы и технологии передачи знаний, навыков, трансляции новичку положительного отношения к деятельности руководителей и предприятия в целом;
  • разработать план работы с новичком, а также регламент проведения предварительного обучения сотрудника;
  • подготовить план проведения итоговой аттестации для новичка и назначить сроки проведения.

Шаг 2 — выбрать методы работы наставника с новичком.

  1. Установление контакта. Необходимо использовать в работе инструменты делового общения. Особое внимание следует уделить тому, как наставник будет позиционировать компанию и вышестоящее руководство и выстраивать общение с новичком (важно установить доверительные отношения). Это поможет сделать взаимодействие сотрудников более продуктивным для компании. Также для простоты можно использовать регламентированные документы, в которых описаны все ключевые моменты работы наставника и новичка. Также многие руководители формируют тайм-лист наставника и новичка на неделю, месяц, квартал. Это позволит не только эффективно использовать время сотрудников, но и избежать рисков потери финансов (т.к. наставники могут уйти с головой в работу с новичком, а руководителю это невыгодно).
  2. Целеполагание. Ключевым моментом не только в работе, но и в жизни любого человека
    является наличие цели. Наставник должен четко понимать цели и задачи работы новичка: зачем сотрудник пришел в данную организацию, что он хочет извлечь из опыта работы, какое время он готов потратить на это? Также наставник должен знать его сильные и слабые стороны, чтобы грамотно им управлять. Далее необходимо подготовить «План развития наставника» и «План работы новичка», в которых указать сроки работы, ожидаемый результат и контрольные точки.
  3. Определение формата работы. Изначально важным фактором в работе с сотрудником является выбор формата работы. Следовательно, необходимо назначить контрольные точки работы с новичком и время, которое наставник готов уделять этому (обычно назначают не менее одного-двух часов в день для разбора всех вопросов и определения дальнейших шагов развития новичка). При этом сам наставник должен четко планировать свою деятельность, иначе дополнительный функционал может лечь тяжким грузом на его плечи.

Управление продажами 06(67)2012 349

Многие наставники берут за отправную точку в своей работе следующие моменты:

  • проявлять особое внимание к проблемам новичка;
  • создать благоприятный климат для работы в отделе;
  • внедрить новичка в коллектив и вовлечь его в работу всего отдела;
  • показать значимость деятельности сотрудника в компании.

В нашем отделе продаж был настолько опытный и лояльный состав, что вопрос о доверии не поднимался. Но все организации разные, и многие руководители всерьез задумаются о том, готовы ли они отдать бразды правления и долю власти своим подчиненным? Иногда это сделать очень непросто. Для руководителя главное — понимать, что сегодня организация заинтересована в качественной и профессиональной работе персонала. Следовательно, все равно придется делегировать часть власти. Однако необходимо помнить, что задача наставника — передать теоретическую часть своему подопечному, а также сформировать практические навыки, необходимые для работы в данной организации. Углубившись в работу с новичком, наставники очень часто совершают одну и ту же ошибку забывают получать обратную связь от сотрудника, с которым работают. Обращаясь к данному методу, важно помнить, что, сколько бы времени ни было отведено новичку, основная задача наставника — выработать самостоятельность у нового сотрудника, научить его двигаться к цели и самому искать решения и ответы на вопросы. Такая работа действительно дорогого стоит. В нашем отделе продаж использовались различные методики и разработки для обучения сотрудников и передачи им знаний и навыков. Предлагаю вам наиболее простую из них для работы с сотрудниками.
Первым этапом будет передача информации. Задача наставника — подробно рассказать о продуктах компании, выгодах и преимуществах для потребителя, сформировать понимание миссии и стратегических целей предприятия. Необходимым фундаментом в работе любого сотрудника являются знания собственных продуктов. Передав необходимые знания, сотруднику необходимо показать, как на практике происходят те или иные процессы. Задача наставника — продемонстрировать все бизнес-процессы организации либо процессы, непосредственно связанные с деятельностью сотрудника (зависит от задач). Это поможет не только понять, что входит в функциональные обязанности, но и в дальнейшем применить на практике необходимые знания.

Главное для наставника не отделять теоретическую часть от практической и сразу переходить к конкретным действиям сотрудника. Сотрудник должен в точности воспроизвести то, что демонстрировал наставник. На данном этапе у новичка могут появиться пробелы либо неточности в работе. Это позволит наставнику скорректировать действия подопечного и направить их в нужное русло. Данным методом руководители могут пользоваться в любое время при взаимодействии с подчиненными. Но помните, что важным при любом взаимодействии с людьми остается своевременное получение обратной связи. Для этого наставник задает вопросы о том, все ли понятно сотруднику, сможет ли тот самостоятельно выполнять данный функционал. В моей практике встречались разные руководители отделов продаж, и некоторые из них, стараясь помочь сотруднику, зачастую выращивали безынициативных работников, не способных принимать решения, и на протяжении нескольких лет буквально «за уши» тянули их за собой, проделывая за них всю работу с клиентом. Чтобы этого избежать, необходимо периодически корректировать план работы с новичком, подходить более индивидуально к каждой проблеме и помнить, что это ваше время, а оно стоит денег! Руководителям отделов продаж я всегда повторяла: каждый руководитель знает, что, на какой бы стадии развития ни находился сотрудник, важной для его заинтересованности в работе является мотивация. Следовательно, насколько качественным будет процесс мотивации сотрудника, настолько результативнее будет процесс его развития.

В связи с этим наставнику необходимо:

  • использовать в работе нематериальные виды мотивации;
  • постоянно поддерживать позитивный настрой на работу у сотрудника и у самого себя;
  • своевременно устранять проблемные зоны в работе новичка, совместно анализировать причинно-следственные связи и искать пути решения проблем;
  • обязательно вовлекать сотрудника в процессы работы, чтобы максимально быстро и качественно задействовать его в бизнес-процессах.

В случае если наставник все сделал грамотно, представил пошаговые инструкции, своевременно получал обратную связь, то следующий этап это оценка сотрудника. В нашей, да и в любой крупной или средней организации, есть специально выделенный человек, который проводит оценку персонала, — HR-специалист. Когда я использую метод наставничества, он становится моей правой рукой, т.к. по окончании наставничества новичок проходит процедуру оценки, по результатам которой принимается решение о его дальнейшей деятельности в организации. Для этих целей мы собираем комиссию, состоящую из руководителя отдела продаж, HR-специалиста и наставника. Их задача — определить дальнейшее развитие деятельности новичка.

При анализе учитывают:

  • выполнения функциональных обязанностей новичком;
  • сотрудничество с наставником;
  • готовность к принятию и решению задач предприятия;
  • достигнутые результаты за весь период работы.

Используя данный метод в обучении и развитии сотрудников, важно помнить, что помимо самого обучаемого, колоссальный опыт получает наставник. Это позволяет определить его уровень готовности к управлению большим количеством сотрудников, эмоциональной готовности руководить людьми, способность к качественному принятию решений, использованию обратной связи. Это промежуточный этап перехода обычного сотрудника с большим опытом работы и багажом знаний в зону руководящего состава, принимающего решения. Я для себя давно определила, что более эффективного метода развития персонала пока нет. Современному бизнесу необходимы сотрудники, способные двигать организацию вперед и генерировать новые идеи!

Профессионального роста и развития вам и вашему бизнесу!

Управление продажами 06(67)2012 347

Автор: Ирина Вихарева